文鎮型組織から脱却する物語

山田太郎は、10年前に自ら起業したIT企業「ヤマダ・テクノロジー」の社長だった。 彼は優秀なプログラマーであり、自社開発したソフトウェアは多くの顧客から高い評価を得ていた。 しかし、彼は経営者としては未熟であり、自分の考えを押し通すことが多かった。 彼は自分の会社を文鎮型組織として運営していた。 彼は従業員に対して細かい指示を出し、自分の意見に反対する者は排除する傾向があった。 彼は自分が全てを決めることで、組織の効率化やスピード感を高めると考えていた。

しかし、その結果は逆効果だった。 従業員は山田社長の言うことに従うだけで、自分で考えることや提案することがなくなっていった。 彼らは「指示待ち人間」と化し、モチベーションも低下していった。 また、山田社長に情報が集中しすぎて、彼は判断力や負担が増えていった。 彼は組織の全体像を見失い、時には矛盾した指示を出したり、無理な要求をしたりした。 彼はマネジメント層の育成もできず、将来的なリーダー不足に陥っていた。

そんなある日、山田社長は大きなチャンスに恵まれた。 彼の会社のソフトウェアが大手企業の目に留まり、大規模なプロジェクトの受注が決まったのだ。 これは会社の規模を拡大する絶好の機会だった。 しかし、山田社長はそのプロジェクトを遂行するには、自分の会社の組織形態を変える必要があることに気づいた。 彼は文鎮型組織ではなく、ピラミッド型組織に移行することを決意した。

しかし、それは容易なことではなかった。 山田社長はまず、自分の考え方や行動を変える必要があった。 彼は従業員に対して適切な権限の委譲を始めた。 彼は従業員の自主性や自立性、積極的な行動を促進した。 彼は自発的な従業員を受容する社風を醸成した。

そして、山田社長は組織の中に階層を増やしていった。 彼は自分が信頼できると思う従業員を幹部として任命し、仕事を任せると同時に権限を委譲した。 彼は幹部となった従業員に対しても同じように部下の中から幹部となりそうな人材を見つけさせ、幹部として必要な経験を積ませた。

このような連鎖を何度も続けることで、山田社長は組織化された健全なピラミッド型組織へと変革していった。

その結果、山田社長は大手企業から受注したプロジェクトを成功させることができた。 彼の会社は規模も売上も拡大し、業界でも有名になった。

相談を受けていた会社の取締役と話していて、やっぱりと思った事例。

事業会社勤務時代に、中小企業のサプライヤーの営業部長の売り込みの時の事例を思い出す。

商品ＰＲ、技術力の売り込みに来たが、買う側は会社を知りたい。ＨＰも情報が少ない。一生懸命に商品説明をしていたが、さえぎる。

商品の前に会社案内を見せて下さい。思った通り古い。最新の情報はない。

過去３年の売上高は？これは答えられた。次に経常利益は？だいたいしか分かっていない。主な販売先は？これは答えられたが上位の比率は答えられない。仕入先は？資本構成は？設立は？強み・弱みは？品質保全の取り組みは？もう無理。仕入側として当然の事を聞いただけ。

取引前には興信所調査するが、営業部長が会社の説明も出来ない会社と取引しますか？商品以前の問題です。と席を立つ。

買う側、利用する側が求めているものが何かを考えれば当たり前の事。営業は会社の顔。その営業が会社を語れないなら取引する以前の問題。

特に製造業の中堅企業、中小企業は、このパターンが殆ど。逆に考えれば、説明できる会社はブルーオーシャン。

という説明をしたら、実は私も会社の全てを説明できないと本音で語ってくれる。どうしてその状態なのか「なぜなぜ」を繰り返して考えが纏まった時に会う約束。社長に対峙出来るかがこの会社の将来を握る。

世間的には耳に聞こえのよい言葉ですが「人材を人財に」の本当の意味を知っている方は多くはありません。

①人罪　…　言われた事も出来ないのに不満が多い人

②人在　…　言われことを言われた通りにやるだけの人

③人材　…　言われたことなら自分でやりきれる人

④人財　…　自分で考えて成果をあげられる人

①～④の流れは一般的な流れとなりますが、雇用調整を考えると順番は異なります。

先ず「人罪」は悪貨が良貨を駆逐しない様、駆逐せねばなりません。次の調整対象は「人材」です。何故なら「人罪」「人材」ともに経営理念の共有が出来ていないから自ら考えて行動しないのです。「人材」は能力あるのにマインドが低い、将来の「人罪」候補として経営者からすれば最も取り扱いが難しい存在です。

新入社員は人在です。しばらくすると言われたことは自分で出来る様になり人材になります。更に成長させ人財にするか、甘えさせ人罪にするかは社長を始めた管理職、先輩社員の責務です。その基盤は経営理念の浸透です。

ビジネスマッチングアプリに登録して３人目の方と面談。面談した方（通称：チャーリー）は髭をはやした見た目と異なり、真面目な方で同い年であったこともあり、ぶっちゃけトーク。彼から有名なコンサルの菅谷信雄さんを知っている？紹介しようかとの誘い。

菅谷信雄さんの脅威の経営上達法のＨＰは以前に見たことがあり、マーケッティングの4PにPhilosophyを加えた5P理論など、独特な理論で記憶に残っていた。

菅谷信雄さん経営するマーキュリー物産ののHPから引用

マーケティングの基本は、４ｐの最適化です。

４ｐとは、

P(prodcut):商品

P(price)：価格

P(place)：販売チャネル

P(promotion)：販売促進

私の場合、更に5番目のPとしてPhilosophyを加えています。

更に経営はビジョンとパッションという言葉も頭に焼き付いており、こんな著名な方と面談出来るならと面談の段取りを依頼しZoom面談。

現状の悩みや課題等の事を相談したら、真摯に答えてくれる。全然、偉ぶらない。やっぱりこの方凄い。

一番の課題の経営コンサルは仕事の波が大きいので日銭が稼げるビジネスがを求めているとの質問に「そんな考え方はダメだ。夢は何ですか？」と問われる。そうだ。改めて反省。

この流れの中で菅谷信雄さんの現在の夢、その基盤としてのビジネスの紹介を受ける。

いつまでも夢を求める姿勢に脱帽する。

この仕事を志したビジョンとパッションが蘇る。よし！やるぞ！苦労して身に着けた経験、理論を中小企業の経営に活かしてもらう。ここが原点だったと反省。

一人で仕事をすることが多くなったので、いつのまにか欠けていた部分を再認識。著書もアマゾンで部門ランキング１位を取る等の売れっ子の直筆のサイン本を頂き読みふける。一生勉強と奮闘中の日々。

菅谷信雄さんの経歴

HP作成が終わって次は会計ソフト選び。個人開業なら弥生会計青色申告かfreeのいずれからしく、両方とも無料期間があるので試してみる。

経理素人でも分かりやすいのはfree。分かりやすいしスマホアプリが断然に操作しやすい。証憑のサーバーデータの確認も分かりやすい。多分、スマホ世代はfreeの方が使いやすい。

弥生会計青色申告は、基本がインストール型なので年配の僕には馴染みやすい画面。複式会計に多少の知識があれば、こちらの方が分かりやすい。

多少の知識はあるが、日々、入出金が発生する仕事でもないので、たまにの操作ならfreeかなと思い、銀行口座との連携に進む。ここで問題発生。事業口座を口座開設した千葉銀行との連携のID登録画面が個人口座用が表示されて事業用口座のビジネスIDでログオン出来ない。千葉銀行に電話で問い合わせしたらfree側の問題との回答。freeは無料コースでは電話やチャット問い合わせが出来ずヘルプを見ることになるが、該当の項目がない。初期登録に間違いがあったかなと思い、一旦、アカウントを削除したら再登録出来ない。考えてみれば当然のこと。ジ・エンド。

一方の弥生会計青色申告で銀行連携、クレジットカード連携を試したらスムーズ。という状態なので、早く溜まっている領収書処理したかったので弥生会計で処理を始める。元入金の処理が間違っていて現金が二重になったりと色々と分かりにくさはあったが、これで本格的にスタートが切れる。

開業しようと決め、全てを経験のために自分でとやってみたが、色々と経験しないと分からないものだな～、こんなの開業の本読んでも分からない貴重な経験だったというのが本音。

先ずやってみせが染みついていてHPもゼロからチャレンジ。ドメイン取得も業者が色々とあって分からなかったので、GoogleDomainsでkgfpartnerを調べたら.comで年間1400円。ついボチッ。

ドメインをGoogleで取ったからHPもGoogleでとGoogleWorkspaceでチャレンジ。Web系も大昔にグループウェアやSFAを導入した時に多少の知識をつけていたので、出来は良くないがページはすんなりと作れる。

ここからが問題。Workspaceで作るとsites.google.com/kgfpartner.com/となるので、sites.google.com/の部分をwwwに変えるのに一苦労。先ず所有権絡みでDNSをいじり始めたのが運のつき。なかなか思った通りにならないので、ヘルプ見ながらエラー対応でDNSいじりを繰り返す。どうしてもwwwがw又はwwに代わってしまう。googleにメールで問い合わせてもヘルプのテキストコピーの様な回答で、聞いているのはそこじゃないと思いつつ、ネットで事象は多少違うが同じ様な悩みを抱えたブログを発見。思い切ってカスタムしたDNSを全部削除してブログの流れでやってみる。何が間違っていたかを発見。Serch consoleで表示される様になり一安心。参考にさせてもらった練馬区の株式会社山口建設様、ありがとうございました。

改善系の稟議書、敢えて差し戻す勇気ありますか？

ＣＭ見ていて思い出した事例。将来を期待できる優秀な若手の女子社員がおり、漫画のキングダムの女性軍師の「河了貂」を目指せと冗談交じりに語ってた社員の業務改善の稟議提出。

一週間に4日も掛けていた情報収集の業務があり、「昭和かよ！」と該当の課の課長に改善を指示していたが策が浮かばないらしく進まない。

課長交代があり新任の課長に引き継ぎ。新課長と担当者とで検討を進めていたのは日報で把握。よく検討している。この時点で差し戻しする問題に気づいていたが、事前相談がなかったので、敢えて放置。

稟議としてまとまったと胸を張った説明を受ける。改めて内容を確認。

業務調査も導入するアプリケーション比較、コスト、機能比較からの結論、導入効果の説明もほぼ満点。でも

「差し戻します」

褒められると思っていたから、呆気にとられている。

内容的には決裁に十分な内容、資料が揃っている。

「計算上では業務量は１/4になる。根拠の生産性の計算も正しい」

「説明が欠けている。だから差し戻します」

更にポカン。

「空いた時間で何をするのですか？」

「アウトプットが増えないなら、ただ単に作業環境の改善でアプリケーションの導入費用は回収出来ない。空いた時間で業務の幅を広げ、その広げた結果のアウトプットと導入費用の比較でなければ実現益にはならない。コストは回収出来ない」

やばっ、凍り付いている。ヒント。

「空いた時間で単なる情報取集だけでなく、その発信に力を入れて、シェアを高めたかったんだよね。情報発信の効果目標を数値化して、その目標に対して、今回の改善で、土台となる環境整備の観点から、どこまで達成出来ているのかから考えないと、今回の改善で満足してしまわないかい」

「納得しました。直ぐにやり直します」

一週間程で再提出があり決裁。この過程で担当者はPDCAサイクルの回し方、目標の立て方の理解が進んだらしく、課会議でベテランの営業マンに軸が間違っていると指摘している。敢えて差し戻してよかった。

数々経験していますが、改善系の申請は時間の短縮などからの金額換算値を目標にしていて、実際に改善してもアウトプットが増えておらず、プラス値の計画が欠けているケースが多々ありました。作業時間が20％短縮しても、その結果、アウトプットが増えていなければ、結果としては何もしなかったと同じ。

これは本人の問題ではなく、管理者側の問題。具体的に指示し過ぎてしまい、本人の考える力を奪っている。何を目的に改善するのかを常に考える訓練をさせないと、目先の改善テーマがゴールになってしまう。

指示は「〇〇を実現するために具体的手段を計画し〇〇までに達成して下さい」まででいい。

「どうすれば」と聞かれてしまうので、ついつい細かく指示し過ぎてしまうのは襟を正さねばならない。20％程度の作業改善は、その先の事を考えさせないと、満足感で惰性で流れ、アウトプットが増えない事は多々ある。

等とＣＭをみながら思い出していました。

開業にあたり色々と調べたが、早めに開業届を出さないと引き落とし口座等の処理が面倒になるので、まだ準備不足でしたが、思い切って税務署に行き開業届、青色申告書を提出。何かあるかなと思っていたが、すんなり受理される。

その足で銀行に行き屋号での口座開設を申し込み。これもネットみたら色々と面倒な様であったが、少々、待ったものの、通帳、カードを作ってもらう。悩んでいても先に進まない、先ず行動と改めて実感しました。