中小企業は殆どがオーナー企業

日本の企業の99.7％が中小企業。その殆どがオーナー企業。

オーナー企業には様々な強みがあります。

・意思決定が速い

・一体感が強い

・大胆な戦略が取れる

など、長所も多くあります。

成功したオーナー企業は数々です。

社長が社員を信頼出来なくなる悪循環が中小企業病

社長は会社経営、重要な事に集中したい、通常業務は管理職、現場に任せたいと思うものです。

しかし、現実的には「任せたくても任せられない」とのジレンマを抱える経営者が殆どです。ジレンマを抱えている経営者は、経営も、管理も、現場も長けている三刀流のスーパープレイヤーが特徴です。

社員より社長の方が優れている業務も多くあり、具体的な指示を出してしまいます。当然です。しかし、この事が社員自らが考える力を奪ってしまいます。社員も社長に指示を聞いた方が楽となっていきます。

更に現場が見えなくなってしまっていると、社長の指示（現状に対しての付加を求める）が従業員の負荷となりミスを誘発した結果、更に現場に権限を渡せなくなり、社長が現場に入り込まねばなり、一生懸命に現場に指示すればするほど、任せらない、任せないから育たないの悪循環から抜け出さなくなります。この状況を中小企業病と呼んでいます。

中小企業の基本は守破離の経営

守破離の経営とは、武道や芸術などの修行における三段階の過程を表す言葉をビジネスに応用した経営手法です。守とは、師や先人の教えや型を忠実に守ることです。破とは、型にとらわれずに自分なりの工夫や創意を加えることです。離とは、型や教えを超えて自由自在に技を操ることです。

守破離の経営は、社長が組織のビジョンや目標を明確に伝え、現場のメンバーには自由裁量と責任を与えることで、柔軟かつ迅速な対応ができるようにする経営手法です 。

中小企業は社長も社員も一人何役もこなさなければならない

中小企業は社長を含め社員も一人何役もこなさなければなりません。同一事象が再現される率も低く、大企業の様に業務をマニュアル化したり標準化することはムダになる場合も多いのです。ムリに標準化を進めると社員の反発も大きくなりムラの原因となります。中小企業には、その場、その場での判断しなければならない状況も多いのです。

ISO9001を導入したら不良率が上がったということの相談を受けますが、典型的な例です。

守破離の経営はミッションコマンド型の経営と同じ

守破離の経営を実践するには、以下のようなポイントが重要です。

リーダーは、組織のビジョンや目標を明確に伝えるとともに、現場のメンバーに対して信頼と尊重を示す。

現場のメンバーは、リーダーの意図や組織の目標を理解し、自ら考えて判断し、行動する。

リーダーと現場のメンバーは、情報やフィードバックを積極的に共有し、コミュニケーションを密にする。

リーダーは、現場のメンバーの成果や貢献を評価し、適切なフィードバックや支援を行う。

守破離の経営は、現場のメンバーが自主的に創造性や能力を発揮できるようにすることで、組織全体のパフォーマンスやイノベーションを高めることができます。しかし、守破離の経営を成功させるには、社長と現場のメンバーがお互いに信頼し合い、協力し合う必要があります。社長は、現場のメンバーに適切な裁量と責任を与えることで、彼らが自分の仕事に誇りややりがいを持てるようにすることも大切です。

ミッションコマンド型の経営とほぼ同じですが、ミッションという言葉を使わないのには理由があります。

ミッションって何？使う場面で日本語の意味が異なる

多くの経営コンサルタントは、ミッション、ビジョン、バリューの説明から行います。中小企業診断士のテキストもその流れです。ここに疑問を感じます。

ミッションは大切です。でも日本語に訳すと色々な意味があります。通常のシーンでは「使命」「役割」「任務」、ビジネスシーンにおいては、「会社が成し遂げたい目標」「会社が果たすべき使命」「社会における会社の存在意義」と種々の意味があります。使うシーン、立場によって意味が変わってしまいます。

社長から社員へ伝えるミッションは「任務」です。会社として社会に発するのは「会社の存在意義」です。会社の存在意義を社員に伝えても社員は直接的に業務に関係無関係なので、思っている以上に浸透していません。社員へは不明確な伝達となってしまます。

更に３年程度のサイクルで立案する中期計画も作っていない（つまり中期ビジョンが明確になっていない）会社が長期の「会社が成し遂げたい目標」を考えることが出来るでしょうか？ここで多くの経営コンサルタントはミッションから考えましょうと提案しますが、中小企業にはムダです。こんなことを提案するから実績に繋がらず経営コンサルタントを入れたが効果がなかったといいわれる根源です。遠い将来の実現性が低いことを考える暇があったら明確な中期計画、中期ビジョンを作り社員と共有し、社員の任務を明確にする方が先です。だから、私はミッションという言葉は使いません。

守破離の実行はPDCAサイクルとOODAループを組み合わせる

PDCAサイクルは、Plan（計画）・Do（実行）・Check（評価）・Act（改善）の順にサイクルを一方向に回すことで、業務や品質の改善を目指す方法です。

OODAループは、Observe（観察）・Orient（状況判断）・Decide（意思決定）・Act（実行）の順にループを回すことで、変化が激しく先が読めない状況においても素早く適切な判断と実行を行う方法です。

PDCAサイクルは前例やデータがある程度揃っており、計画を立てやすい場合には非常に有効です。守破離では守の段階は、学んで身に着ける期間ですのでPDCAサイクルが適切です。

一方のOODAループは、先が読めない状況において非常に有効です。中小企業は、その場その場で判断しなければならない業務も多いので守を卒業した破の段階からOODAループに切り替えます。

しかし、ここで間違ってしまうのは、個人の業績は優秀だが役職者にしたら駄目だったケースです。スーパー営業マンを管理職にしたら期待した成果が出ない例です。このケースでは、個人担当の業務は破の段階としてOODAループを認め、管理は守の段階としてPDCAサイクルを行わせ管理の基本を身に着けさせるべきです。何が足りておらず期待している実績に繋がっていないかを明確にしてくことで欠点の自覚と人事評価の納得性が高まります。

そして担当業務も破、管理業務も破となれば離として離の段階に到達。つまり社長が権限を委譲出来る人材が登場します。

PDCAサイクルで基本を身につけ、OODAループで自律（自ら考え行動）への訓練を行い、業務面、管理面の両方が揃えば権限を大幅に委譲し、委譲が会社の成長につながる。中小企業病を克服し成長サイクルへと導くものが守破離の経営です。

相談は無料

コミュニケーションの活性化では中小企業病は治癒しません。コミュニケーションは単なる手段、指標のひとつです。

相談相手がいない方はお気軽にご相談下さい。先ず愚痴って下さい。愚痴の中から病巣を特定し最適な治療法を提案します。